管理理論一直存在追逐時尚中，從X理論和Y理論、管理網(wǎng)格、目標(biāo)式管理、戰(zhàn)略管理、精益化生產(chǎn)、零庫存、全面質(zhì)量管理（TQM）、波士頓矩陣BCG、關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI、平衡記分卡BSC、六西格瑪?shù)?，一系列的管理思想、理念，沖擊著人們的大腦和思想，再加上培訓(xùn)、咨詢公司的不斷鼓吹和宣傳，導(dǎo)致很多企業(yè)家不斷跟隨。確實所有理論都有其科學(xué)性，也確實有獨特的視角，從提升管理理念，到具體的操作手法，給人以耳目一新之感覺。很多企業(yè)家，聽過一些培訓(xùn)課程，覺得這個理論非常好，或企業(yè)在經(jīng)營過程中，出現(xiàn)一些問題后，請教了一些咨詢公司，覺得他們提出的理論很好，就開始一拍腦袋，就在企業(yè)中加以推廣，很少進行對內(nèi)的自省和需求理解的確認。因此就會出現(xiàn)，理論很好，設(shè)計也很科學(xué)、完美，一旦深入推廣，就出現(xiàn)意想不到的阻力，而且隨著不斷將管理深入后，發(fā)現(xiàn)暴露出的問題就會越來越多，最終導(dǎo)致的結(jié)果是無法有效的推進，不了了之。這不是管理理念的不好，而是管理需要結(jié)合企業(yè)的情況，加以務(wù)實的操作，盲目的跟風(fēng)，最終導(dǎo)致企業(yè)的管理無法深入到運營的各個環(huán)節(jié)。
案例中該房地產(chǎn)集團推行平衡記分卡失敗，這不是個別現(xiàn)象，在平衡記分卡中國推廣過程中，此類現(xiàn)象比比皆是，不是平衡記分卡不好，而是在實施過程中，中國企業(yè)普遍存在以下誤區(qū)：
誤區(qū)一：戰(zhàn)略導(dǎo)向不清即匆忙實施
國內(nèi)企業(yè)在實施平衡記分卡中的第一大誤區(qū)是在整個企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向不清的條件下即匆忙引入平衡記分卡，在缺乏平衡記分卡實施的重要前提——明確的組織愿景和戰(zhàn)略——的情況下，推行平衡記分卡必定會導(dǎo)致失敗。平衡記分卡最突出的特征是其中的績效指標(biāo)要根據(jù)它們與組織的愿景和戰(zhàn)略的內(nèi)在聯(lián)系來確定。因此，平衡記分卡中指標(biāo)的選擇是一種有意識的推導(dǎo)過程。眾所周知，平衡記分卡包含財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長這四大層面的指標(biāo)，其圍繞的核心就是公司的愿景和戰(zhàn)略。
在這四大層面的指標(biāo)中，財務(wù)指標(biāo)關(guān)注的是股東的利益，即公司是否取得了令人滿意的投資回報、是否為股東創(chuàng)造了價值。其他三個層面的指標(biāo)則存在以下的邏輯關(guān)系：公司要在財務(wù)方面取得成功就必須要為顧客創(chuàng)造價值，因而，公司必須要了解顧客是怎樣看待組織的績效；而另一方面，只有在內(nèi)部關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程富有效率的基礎(chǔ)上，公司才能將為顧客創(chuàng)造的價值轉(zhuǎn)化為股東價值。為了使這種價值創(chuàng)造的過程能夠持久，公司就必須能夠做到不斷為顧客創(chuàng)造價值并有效地使用資源，為了達到這個目的，企業(yè)和它的員工就必須不斷地學(xué)習(xí)和發(fā)展，而平衡記分卡中有關(guān)學(xué)習(xí)和成長的績效指標(biāo)則集中體現(xiàn)了企業(yè)在這方面的表現(xiàn)。
正是基于上述道理，平衡記分卡將績效指標(biāo)分成了四個層面，每個層面反映組織績效的一個特定方面。而這四個層面的指標(biāo)內(nèi)容都必須與組織的情況相適應(yīng)，尤其要體現(xiàn)出組織的愿景和戰(zhàn)略。由于平衡記分卡以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向，對國內(nèi)相當(dāng)多的企業(yè)而言，一個突出的誤區(qū)就是在尚未形成戰(zhàn)略管理的自覺意識和既定流程即便勉強引入平衡記分卡，這樣就會因為組織戰(zhàn)略的頻繁變化導(dǎo)致平衡記分卡的名存實亡。平衡記分卡崇尚的是良好的參與氣氛和便捷的溝通管道，否則平衡記分卡所倚重的四個層面的各個關(guān)鍵成功因素及其背后的驅(qū)動因素很難被識別出來，更遑論在企業(yè)內(nèi)部進行廣泛溝通。
平衡記分卡是一個戰(zhàn)略管理和執(zhí)行的工具，這意味著企業(yè)在引入平衡記分卡時必須結(jié)合現(xiàn)狀，例如：一家引入平衡記分卡工具的大型化工企業(yè)，這家公司的高層在戰(zhàn)略方向上對于到底是實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還是差異化戰(zhàn)略仍然莫衷一是，反映在平衡記分卡的績效指標(biāo)設(shè)計上，就是指標(biāo)之間的不匹配：規(guī)模指標(biāo)（如銷售額）只有實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時才可能達到，但很高的毛利率指標(biāo)只有在施行差異化戰(zhàn)略的條件下才能實現(xiàn)；同樣，在學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)中，公司對員工的培訓(xùn)時間做出了較高要求，但為壓縮成本公司又實行嚴(yán)格的預(yù)算限制，員工培訓(xùn)的預(yù)算更是少得可憐，真不知道，在如此少的預(yù)算支持下，公司如何實現(xiàn)員工的學(xué)習(xí)與成長。因此，這家企業(yè)平衡記分卡實施失敗也是意料之中的事。
因此，如果企業(yè)尚未形成清晰的愿景和戰(zhàn)略，而企業(yè)的面臨的最迫切問題是實現(xiàn)諸如擴大市場份額、迅速降低成本等短期目標(biāo)，則不應(yīng)當(dāng)引入平衡記分卡這類對企業(yè)戰(zhàn)略管理水平有較高要求的管理工具。
誤區(qū)二：平衡計分卡考核結(jié)果與薪酬掛鉤不當(dāng)
國內(nèi)企業(yè)在實施平衡記分卡中的第二大誤區(qū)是考核結(jié)果與薪酬掛鉤不當(dāng)。實施平衡記分卡的國內(nèi)企業(yè)中通常的做法是將考核結(jié)果直接運用到薪酬的發(fā)放中。而根據(jù)BEST PRACTICES對全球?qū)嵤┢胶庥浄挚ǖ钠髽I(yè)統(tǒng)計結(jié)果，企業(yè)在建立平衡記分卡時，財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長著四個層面的指標(biāo)通常在最終考核結(jié)果所占比重為22、22、34、22，非財務(wù)指標(biāo)的權(quán)重占到80左右。國內(nèi)企業(yè)在實施平衡記分卡時，各層面指標(biāo)所占權(quán)重也大體與上述標(biāo)準(zhǔn)相差不遠。應(yīng)該說，考慮到目前國內(nèi)企業(yè)管理水平的現(xiàn)狀，財務(wù)指標(biāo)因素如果在薪酬發(fā)放中只占到20左右的比重是明顯不合適的。
有趣的是，平衡記分卡設(shè)計的初衷之一就是使企業(yè)從原來重視單一財務(wù)表現(xiàn)的窠臼中脫身，而更加關(guān)注企業(yè)的長期目標(biāo)。但必須指出，財務(wù)指標(biāo)與平衡記分卡中的其他指標(biāo)之間決非是彼此替代的關(guān)系。的確，財務(wù)指標(biāo)屬于滯后性的績效指標(biāo)（它們反映出的是決策物化成為財務(wù)結(jié)果的影響，這或許是在決策一段時間后才表現(xiàn)出來），但是，財務(wù)指標(biāo)有著兩個無可比擬的優(yōu)點。
首先，它用貨幣這種可比的測量單位來描述決策的影響，從而反映了資源之間的相互替代性。毋庸置疑，產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、顧客和雇員的滿意、過程的靈活性和效率、獨創(chuàng)性產(chǎn)品的研發(fā)等等都是描述企業(yè)績效的重要參數(shù)，但沒人可以否認：充分的盈利性是企業(yè)生存的最基本條件。為了提高顧客滿意度、員工的技能和內(nèi)部過程的靈活性等等，一般來說都是要花錢的。對企業(yè)來說，花出去的錢必須要有回報，這是生存的規(guī)律。
其次，財務(wù)指標(biāo)能夠反映企業(yè)營運績效改進后釋放出來的“冗余能力”是否得到了恰當(dāng)?shù)睦?，換句話說，就是考核財務(wù)指標(biāo)能夠促使企業(yè)的“冗余能力”轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的利潤和股東價值。什麼是“冗余能力”呢？舉例來說，平衡記分卡中顧客、內(nèi)部過程效率、學(xué)習(xí)和成長這三個非財務(wù)層面績效的改進通常表現(xiàn)為服務(wù)質(zhì)量的提升、顧客滿意度的提高、內(nèi)部過程能夠使企業(yè)在單位時間內(nèi)產(chǎn)出更多、員工的技能和滿意度提高等等，從短期來看，這些方面的改進通常導(dǎo)致的是企業(yè)擁有了過剩的能力（即“冗余能力”），如有條件服務(wù)更多的顧客、設(shè)備和員工等可以用更少的時間完成和原來一樣多的工作。但問題的關(guān)鍵在于：除非企業(yè)更有效地利用這種冗余能力（如提高產(chǎn)銷量）或者是從系統(tǒng)中剝離掉這些冗余能力（如裁員、處置多余辦公場所和設(shè)備等），這種績效改進通常并不直接導(dǎo)致利潤的增加。因此，財務(wù)指標(biāo)在衡量和促使冗余能力轉(zhuǎn)化為股東價值的過程中起著極為關(guān)鍵的作用。
由此可見，如果財務(wù)指標(biāo)在與薪酬掛鉤時所占權(quán)重過小的話，一方面無法使企業(yè)的管理者對改進營運績效所需成本有清晰的概念，另一方面，也無法促進員工將營運績效改進的成果轉(zhuǎn)化為股東價值，因此，對于管理水平原本就不高、而且面臨較大生存壓力的絕大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)而言，在將平衡記分卡的考核結(jié)果與員工的薪酬掛鉤時，應(yīng)該大幅提高財務(wù)指標(biāo)所占的權(quán)重。
為了使企業(yè)在長期目標(biāo)和短期目標(biāo)、結(jié)果目標(biāo)和過程目標(biāo)、先行指標(biāo)和滯后指標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)和非財務(wù)目標(biāo)、組織績效和個人績效、外部關(guān)注和內(nèi)部訴求等重要管理變量之間求得微妙平衡（這也是平衡計分卡的精髓所在），改革平衡記分卡的考核結(jié)果與薪酬的掛鉤方式十分必要。顧問公司在為客戶提供管理咨詢服務(wù)時，改革了平衡計分卡考核結(jié)果與薪酬的掛鉤方式，取得了良好的效果。具體方法是，將平衡計分卡原先的四個層面指標(biāo)重新歸結(jié)為兩大類，財務(wù)指標(biāo)和顧客指標(biāo)歸為結(jié)果性指標(biāo)，其中財務(wù)指標(biāo)占據(jù)主要權(quán)重；內(nèi)部業(yè)務(wù)過程與學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)歸位過程性指標(biāo)。在將考核結(jié)果運用到薪酬發(fā)放時，以結(jié)果性指標(biāo)的考核結(jié)果對應(yīng)基本的薪酬發(fā)放等級，而以過程性指標(biāo)的考核結(jié)果對應(yīng)不同的薪酬發(fā)放系數(shù)，最終的發(fā)放的薪酬將以基本新酬發(fā)放等級對應(yīng)系數(shù)乘以新酬發(fā)放調(diào)節(jié)系數(shù)得出。
下面我們用一個簡單的例子來說明這種方法。假定一家企業(yè)的平衡計分卡系統(tǒng)只包括四個指標(biāo)（為說明簡便起見），分別是凈利潤（財務(wù)指標(biāo)）、顧客滿意度（顧客指標(biāo)）、產(chǎn)品質(zhì)量合格率（內(nèi)部過程指標(biāo)）和合理化建議數(shù)（學(xué)習(xí)和成長）。在我們的解決方案中，凈利潤和顧客滿意度作為結(jié)果性指標(biāo)使用，其最終考核分值對應(yīng)的薪酬發(fā)放等級分為優(yōu)、良、中、差四檔，對應(yīng)的基本新酬發(fā)放等級系數(shù)分別為1.2、1、0.8和0.6，如果員工的結(jié)果性指標(biāo)考核結(jié)果為良，則該員工的基本考核薪酬為他的基準(zhǔn)崗位薪酬乘結(jié)果性指標(biāo)考核等級對應(yīng)的系數(shù)1。同樣，該員工也要接受平衡計分卡中過程性指標(biāo)（即質(zhì)量合格率和合理化建議數(shù)）的考核，其考核分值對應(yīng)的等級也分為優(yōu)、良、中、差四檔，對應(yīng)的新酬發(fā)放調(diào)節(jié)等級系數(shù)分別為1.2、1、0.8和0.6。那麼，如果該員工的過程性考核結(jié)果的等級為中的話，則就要以他的基本考核薪酬乘以新酬發(fā)放調(diào)節(jié)等級系數(shù)0.8。從以上的例子可以看出，在我們的解決方案中，無論是以財務(wù)指標(biāo)為代表的結(jié)果性指標(biāo)還是以內(nèi)部過程和學(xué)習(xí)成長指標(biāo)為代表的過程性指標(biāo)均對員工的薪酬產(chǎn)生較大的影響，既避免了平衡計分卡中非財務(wù)指標(biāo)考核流于形式，又避免了弱化財務(wù)指標(biāo)考核，強調(diào)了結(jié)果導(dǎo)向。
誤區(qū)三：忽視數(shù)據(jù)采集基礎(chǔ)的配套
國內(nèi)企業(yè)在實施平衡記分卡中的第三大誤區(qū)是平衡計分卡考核指標(biāo)所必需的數(shù)據(jù)采集基礎(chǔ)未建立即匆忙實施。對許多企業(yè)而言，引入平衡計分卡的主要困難在于缺乏足夠的數(shù)據(jù)來支持其的運行，這種困難在財務(wù)指標(biāo)以外的其它三個層面上表現(xiàn)的尤為突出。
例如某企業(yè)的平衡計分卡中明確了內(nèi)部過程層面的關(guān)鍵成功因素包括建立快速服務(wù)信道、經(jīng)銷商品質(zhì)、完美的訂單等。對此，在平衡計分卡中須將其轉(zhuǎn)化為目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)、舉措。這時就需要企業(yè)有比較完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。以完美的訂單為例，其目標(biāo)就可以包括完成訂單的速度、完成訂單的準(zhǔn)確性、完成訂單的成本等。接下來，就要確定衡量標(biāo)準(zhǔn)如完成訂單時間、完成訂單出錯率、降低單個訂單的成本等。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)決策層目標(biāo)和行業(yè)最佳實踐確定相應(yīng)的指標(biāo)，如在未來半年中，將訂單完成時間縮短為3周，訂單出錯率降到2以下，單個訂單的成本降為25元。
可以看到，這里需要很多數(shù)據(jù)，如企業(yè)目前完成訂單的時間、出錯率及成本記錄、完成訂單的各環(huán)節(jié)所費時間、成本及有關(guān)出錯記錄、同行業(yè)的這些數(shù)據(jù)記錄等。這些數(shù)據(jù)中的相當(dāng)部分是企業(yè)目前的信息系統(tǒng)中所沒有的。而且，任何一個企業(yè)的管理者都必須明白，收集這些考核數(shù)據(jù)意味著企業(yè)要進行額外的資金、人力和時間投入，“精確”考核的代價是十分高昂的！因此，如果企業(yè)引入平衡計分卡，就必須對企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)進行統(tǒng)籌規(guī)劃，否則平衡計分卡就會成為空中樓閣。
然而不幸的是，國內(nèi)多數(shù)對平衡計分卡情有獨鐘的企業(yè)在考核數(shù)據(jù)采集方面的基礎(chǔ)都很薄弱。對此，筆者的建議是，這類企業(yè)在著手建立企業(yè)的平衡計分卡時，就必須同時考慮相關(guān)的數(shù)據(jù)采集，明確企業(yè)目前在這方面的瓶頸和改善措施。這樣才不會導(dǎo)致平衡計分引入后落入缺乏數(shù)據(jù)來源、發(fā)揮不了應(yīng)有的決策指引和執(zhí)行指導(dǎo)作用。顯然，這對任何一家企業(yè)來說，都不是一蹴而就的事情，企業(yè)在初期可能需要容忍平衡計分卡實施中的某些不夠完美之處，以那些對數(shù)據(jù)采集要求相對低的指標(biāo)替代那些雖然更“完美”、但企業(yè)尚不具備數(shù)據(jù)采集基礎(chǔ)的指標(biāo)。例如，在顧客層面的指標(biāo)中，以相對更好收集和統(tǒng)計的“顧客投訴數(shù)量”來代替相對技術(shù)性更強、收集成本更高的“顧客滿意度”指標(biāo)。通過這種循序漸進、持續(xù)改善的過程，平衡計分卡的實施方可積沙成塔、終見成效。 |