行業(yè)薪酬管理的七大趨勢
文躍然
我又要做預言家了（笑）。我很樂意講這個事情，因為站在我這個角度，會有一些特殊的視角和觀察。
剛剛總結(jié)了一下，趨勢有這么幾條。
第一個是總體薪酬趨勢。這是沒有問題的。在做的過程中會有很多問題。其中一個最重要的經(jīng)常被問到的問題是：總體薪酬真的管用嗎？是給錢實在還是給表揚實在？但是不管怎么說，未來十年，這會是一個趨勢。
第二個趨勢是高績效趨勢。很多角度會要求我們在做薪酬時要強調(diào)薪酬的高績效，薪酬的高績效最基本的內(nèi)涵是指同樣的投入會有更大的產(chǎn)出，外部壓力也好，勞動力成本上升也好，都會導致這個趨勢。這是第二個趨勢。
第三個趨勢是集體談判趨勢。未來的工資，要按照國家的規(guī)定，都得通過與工會員工代表進行集體談判才能定，不管做的程度怎么樣，這至少會成為一個趨勢。
第四個趨勢是完善薪酬管理領(lǐng)域中的治理結(jié)構(gòu)的趨勢。剛剛發(fā)布的報告我受到很大的啟發(fā)，越大的企業(yè)，薪酬管理就越起作用，越小的企業(yè)，總經(jīng)理本人會起很大作用?？吹竭@個觀點的時候我就在想，其實中國的企業(yè)普遍存在的一個問題，是薪酬治理結(jié)構(gòu)，比如說有沒有薪酬委員會，薪酬委員會有沒有薪酬專家，如果將來薪酬要同員工進行談判來決定的話，薪酬的治理結(jié)構(gòu)會變得非常重要。
第五個趨勢是強調(diào)基本薪酬的趨勢?？瓷先ヅc我前面講績效應對薪酬上漲這個觀點會有一點沖突，但是我是強調(diào)高基本薪酬低獎金的，不大強調(diào)考核。我希望通過高基本薪酬來讓員工對企業(yè)有承諾感，然后自己有安全感，從而有很好的績效的可能性。但是中國過去二十年，基本的改革是集中在績效的改革上面，基本薪酬被忽略了。
第六個趨勢是薪酬轉(zhuǎn)型趨勢。大家知道我們國家的企業(yè)，改革開放以來，開始是改經(jīng)營制度、承包制，等等。在近10年到15年，我們開始關(guān)注人力資源。人力資源主要有三個改革領(lǐng)域，招聘和雇傭制度、績效制度與薪酬制度。但是薪酬過去十多年的主要做法是在獎金這塊做文章多，基本薪酬做文章少。另外，中國在慢慢跟全球同步，外部環(huán)境發(fā)生了很大變化。所以我想說，未來十年，企業(yè)的薪酬轉(zhuǎn)型會是一個趨勢，就是把原來的一些東西丟掉，引進一些新的理念。
最后一個趨勢，就是薪酬管理人員的專業(yè)化趨勢。這個會變得非常的緊迫。原因是：（1）薪酬管理的環(huán)境變化了，比方說勞動合同法和工資管理條例；（2）管理的對象變化了，更有自己的主張，更強調(diào)自己的權(quán)利；（3）薪酬的績效要求變化了，就是一塊錢要有更大的產(chǎn)出，這三個方面都會讓我們做薪酬的人的專業(yè)受到挑戰(zhàn)，也就是如果不在這個方面做出應戰(zhàn)的話，我覺得我們會很難應對目前的薪酬局面。大概是這么七大趨勢。又是一篇好文章。
房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬管理
李海燕
如果大家對國外的企業(yè)很了解的話，會發(fā)現(xiàn)他們的薪酬差異性很小。為什么會出現(xiàn)這種問題？其實跟房地產(chǎn)這個行業(yè)很相關(guān)。
中國改革開放才30年的時間，我們的制度和政策其實并不是非常完善，而是在不斷摸索的過程，在這個過程中，很多行業(yè)實際上有很大的泡沫。就像十年前互聯(lián)網(wǎng)的泡沫一樣，現(xiàn)在是房地產(chǎn)的泡沫階段。本來在08年的時候，是一次很好的洗牌，房地產(chǎn)行業(yè)應該能夠出現(xiàn)一個比較大的變革，一些優(yōu)秀的地產(chǎn)公司能沉淀下來，一些純粹為了投資掙錢的公司會毀滅。但是，世界的金融危機救了這個行業(yè)。所以在這種情況下，房地產(chǎn)的薪酬策略實際上就會更畸形。房地產(chǎn)掙錢最多的兩個崗位是什么？最高的是項目總經(jīng)理，第二個就是銷售，就是我們所謂叫置業(yè)顧問，有的竟然高過了我們公司的中層管理者的薪水。
之所以會產(chǎn)生這些薪酬上的巨大差異，我認為是跟國家的發(fā)展階段、經(jīng)濟發(fā)展階段、企業(yè)的發(fā)展階段以及人力資源部發(fā)展的階段有很大的關(guān)系。
大家現(xiàn)在都削尖了腦袋往地產(chǎn)行業(yè)里面做，但是我想告訴大家的就是：你現(xiàn)在掙的薪水對你未來的價值是什么？它只會提升你對薪水的預期程度，根本不能成為你的激勵性指標，所以我自己有一個悖論，薪酬的增長，如果是在非理性增長的情況下，它是一個保健因素，而不是激勵因素。就是你給員工一次漲了15%工資，只會讓他高興一兩個月。以后他會認為再過半年我應該再漲15%，如果低于15%，就是公司對我不認可，反而打擊了他的積極性。所以，薪酬對于HR來說也是心愁。
因此對于HR來說，如果要想提高薪酬，就必須換一個思路，換一種思維，站在老板的角度去想辦法提高薪酬。比如，我更多的是會跟他提，公司下一年度整個的營業(yè)收入或者利潤率提高了多少，行業(yè)的標準是多少，那我們的人工成本可以增加多少？增加的這里面有多少是用于人數(shù)的增加，或者人才儲備的增加？有多少用于員工薪水的漲幅？你只有按照這種思路跟老板談，他才會同意這個事情，否則無論是董事會還是總經(jīng)理，沒有人會同意我們大家做這個事情。
幫助企業(yè)提高績效的才是好薪酬
倪楠
員工的薪酬能不能進行快速發(fā)展，我覺得很重要的要看績效。薪酬是一個投資，就是說我們對外投資的話，實際上我們要投資回報，你要考慮投入產(chǎn)出比的問題。而且的話，薪酬是什么？薪酬是企業(yè)人力資源管理和企業(yè)內(nèi)部管理最大的政治，它是什么？它是有價值導向的作用的；它是極大的能夠鞏固公司的戰(zhàn)略和文化的一個很重要的工具。所以從這個角度看薪酬，我們就必須得考慮把它做策略一些。比如說，我們以前談薪酬管理，實際上是一個中心兩個基本點，一個策略，然后兩個基本點，一個水平，一個結(jié)構(gòu)。實際上來講，做這個。國有企業(yè)談到薪酬問題是一個比較敏感的話題，但是有個情況可以透漏給大家，首先去年我們績效考核的力度大大增強了，這是一；第二就是績效工資在工資總額中所占的比重大大增加了；第三，一些額外性激勵增加了很多，就是鼓勵大家去開拓性的激勵增加很多。
不管哪個行業(yè)，很明確的一點就在于：薪酬管理一定要有效支持企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，不能成為摧毀的東西，而且一定要把投資效益做好。同時，實際上薪酬是個政治，要把這個政治做好，而且最重要的問題是要鞏固內(nèi)部。像剛才文老師談到的激勵團隊我非常贊成，特別在國有企業(yè)要非常強調(diào)激勵團隊的問題，要強調(diào)和諧。就是既要強調(diào)發(fā)展，又要強調(diào)和諧，這點來講實際上是鞏固，因為我們的文化實際上是一脈相承的。
薪酬管理的"三性"
杜常青
首先，講一下石油行業(yè)的薪酬和特點。能源是戰(zhàn)略資源，所以各個國家都在爭奪。石油行業(yè)發(fā)展的趨勢是國家擁有的石油公司成為社會的主流，而且大規(guī)模的國際化，中國已經(jīng)參與到了全球石油資源的爭奪的過程。那么，這對人力資源的影響首先在于，對國際化人才的需求量巨大增長，就迫使石油企業(yè)必須站在全球的視野上去考慮人才配備，而且面臨的巨大挑戰(zhàn)是人才極其短缺，這是整個石油行業(yè)人才發(fā)展特點。那么，從薪酬管理角度，必須得看到全球市場中薪酬的變化。作為人力資源總監(jiān)，我比較關(guān)注中高層薪酬的激勵問題，因為這會影響企業(yè)在市場中的競爭力。我一直堅持一個觀點，一人可以興邦。一個部門，一個分公司，一個區(qū)域，一個事業(yè)部，沒有一個非常有能力的干部來領(lǐng)導的話，那這塊業(yè)務是根本做不起來的，這是石油行業(yè)人才的特點和薪酬的發(fā)展趨勢。
作為油氣公司，你怎么思考你的薪酬戰(zhàn)略？我做薪酬主要考慮三個方面的問題。
第一個，薪酬策略的戰(zhàn)略性，薪酬策略多大程度上與公司的戰(zhàn)略相連接。就是說作為一個人力資源總監(jiān)，在多大的程度上去了解公司的戰(zhàn)略，了解公司的業(yè)務。你必須得站在這個角度，那怎么來衡量？那我們可以自己回想一下，或者評估一下：你作為人力資源的一把手，你有多少時間跟老板呆在一起；你有多少時間跟老板在一起討論問題；反過來，老板投入多少時間跟你討論人力資源的問題。這是一個很重要的問題，你只有了解戰(zhàn)略才知道，人員是怎么分類的？薪酬策略向哪些人傾斜？薪酬組合怎么符合公司業(yè)務發(fā)展的趨勢？這是第一個戰(zhàn)略性。
第二個就是薪酬策略的平衡性。薪酬的體系，不是一系列的數(shù)字，也不是市場數(shù)據(jù)，它是解決一系列平衡問題。固定與變動的平衡，不同職位區(qū)別的平衡，現(xiàn)金與非現(xiàn)金的平衡，老員工與新員工的平衡，這都是天天在困擾我們的問題。你怎么解決這些問題，使得你的經(jīng)營體系能夠順利地運營，不會投入了更大的資源反而帶來了員工的不滿，這個是每天要考慮的問題。這是我講的第二個比較關(guān)注的一點。
第三個就是前瞻性。你必須要考慮現(xiàn)在的薪酬策略對未來的薪酬策略的影響，今天確定的政策，怎么解決未來的問題？因為薪酬體系在一定程度上是具有剛性的，不能經(jīng)常地調(diào)，所以你必須考慮到未來的情況。比如說公司大多都喜歡用提成制，那多好算，往上多少就是幾個點。但是對未來的影響就很大了，企業(yè)規(guī)模會做大，這個分公司今天是三千萬的業(yè)績，明天這位老總做出了一個億，然后還要拿千分之二給他提嗎？那不就薪酬要漲到天上去了嗎？所以，現(xiàn)在設計體系的時候就要考慮，要跟利潤掛鉤，還是要跟市場需求總額、總規(guī)模掛鉤，這樣你就考慮了未來的拓展性。這是我思考三個方面的問題。
薪酬設計符合國情
郭辰
我補充幾點。第一，我們做人力資源管理的專業(yè)人員，要站在員工的角度去考慮企業(yè)發(fā)展，站在公司的角度去考慮員工的利益。中國的員工到底關(guān)注什么？需求什么？排在首位的就是最基礎(chǔ)的需求，生存的需求，溫飽的需求，當然其他方面也需要。所以這是我講的第一個，企業(yè)在獲得利潤的情況下，給員工回報是正常的。
第二就是很多東西尤其是管理，不能脫離我們的環(huán)境。我不贊同說有中國的管理模式和西方的管理模式。確確實實，管理體制的運營在不同的國家有不同的文化影響。我們中國幾千年的文化影響，講究中庸之道，講究平衡。我非常贊同高底薪低獎金，我看到很多企業(yè)會走進誤區(qū)，績效管理比重要占到60%，我要告誡這些企業(yè)你是玩兒不轉(zhuǎn)的，你沒有規(guī)范的管理體系，你憑什么要扣我錢就扣我錢。
第三點，制度設計要有前瞻性。 |