我們都知道績效管理難，而且很多企業(yè)在績效管理剛剛實(shí)行中有較好的效果，可是當(dāng)越往以后，績效管理的執(zhí)行越流于形式，有些隨著人員的變動(dòng)就根本不執(zhí)行，所以很多同行講績效管理之難。產(chǎn)生難得原因有三個(gè)，第一，把績效管理當(dāng)做績效考核，績效考核就是與薪資掛鉤；第二，設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)時(shí)難，不知那些是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，指標(biāo)的數(shù)量是多少；第三，績效考核過程中，數(shù)據(jù)的收集和評(píng)估成績的真實(shí)性難。這些難點(diǎn)的關(guān)鍵是我們沒有理解績效管理的目的和沒有良好的業(yè)務(wù)管理流程等；因此在企業(yè)實(shí)施績效管理中把握績效管理的二一一原則：“二”個(gè)關(guān)鍵流程——績效計(jì)劃即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的建立和目標(biāo)的確立和績效管實(shí)施與管理為關(guān)鍵流程；“一”重點(diǎn)——在績效管理過程中建立和明確業(yè)務(wù)管理流程和各崗位職責(zé)為重點(diǎn)；“一”中心——以不斷改進(jìn)和提高績效為中心。
“二”個(gè)關(guān)鍵流程——績效計(jì)劃即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的建立與目標(biāo)的確立和績效管實(shí)施與管理為關(guān)鍵流程：
在績效管理流程中第一步是績效計(jì)劃，績效計(jì)劃的關(guān)鍵是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的建立和目標(biāo)值的確認(rèn)。如何設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的問題是我們?cè)谧隹冃Ч芾硎鞘滓獑栴}，就是我們從哪幾個(gè)方面對(duì)員工績效評(píng)價(jià)和如何將公司的戰(zhàn)略落地的問題。
對(duì)員工工作業(yè)績或績效進(jìn)行評(píng)價(jià)主要從三個(gè)方面：一是工作業(yè)績，一般我們采用建立KPI指標(biāo)體系；二是工作行為態(tài)度，即在保證有良好的績效的過程控制問題，一般用行為規(guī)范來評(píng)估，評(píng)估的方法采用360度評(píng)估；三是員工工作能力，主要是通過建立員工的素質(zhì)模型。
KPI指標(biāo)體系的建立一般我們通過BSC平衡積分卡工具來實(shí)施，但在建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）時(shí)，要注意我們常采用關(guān)鍵成功因素建立指標(biāo)，在尋找關(guān)鍵成功因素時(shí)，我們要根據(jù)業(yè)務(wù)流程來，了解關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的節(jié)點(diǎn)，即流程中的輸入和輸出，明確各部門各崗位職責(zé)，這樣通過工作分析建立起崗位職責(zé)說明書和明確各崗位主要職責(zé)就是關(guān)鍵了。
建立起績效考核指標(biāo)體系之后，就是目標(biāo)值的確認(rèn)，目標(biāo)值的建立，我們就得應(yīng)用目標(biāo)管理方法，建立各部門、各崗位和公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)。目標(biāo)值的來源我們要用因素分析法、頭腦風(fēng)暴法、德菲爾法等方法來建立。
“一”重點(diǎn)——在績效管理過程中建立和明確業(yè)務(wù)管理流程和職責(zé)
當(dāng)我們完成績效計(jì)劃的時(shí)候，下一步就是績效管理的實(shí)施與管理，要想績效管理能有效真確的實(shí)施，有領(lǐng)導(dǎo)的支持和員工的理解分不開，特別是公司的中高管理層理解，同時(shí)我們還必須有良好的業(yè)務(wù)流程和工作流程，分清流程中各崗位的主要職責(zé)，因此，要使績效管理能夠真確有效的事實(shí)，就得有明確的業(yè)務(wù)流程、工作流程和分清各崗位職責(zé)就是關(guān)鍵的關(guān)鍵了，當(dāng)我們沒有的時(shí)候，一定在建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是就得去梳理，否則績效管理就無法有效運(yùn)行。
“一”中心——以不斷改進(jìn)和提高業(yè)績中心
在很多企業(yè)里，績效管理沒有有效的運(yùn)行，其大多數(shù)原因是沒有明確績效管理的目的和中心任務(wù)是提高公司、部門和員工的績效，而不是為了績效工資。有些企業(yè)提到績效管理就說績效考核，說到績效考核就談到績效薪資，工資都是對(duì)每一個(gè)人最敏感的話題，試想大家肯定會(huì)想到了公司是否又要給我們降薪資了，雖然有些企業(yè)將績效薪酬與基本薪酬區(qū)分開來，作為正向激勵(lì)，但，過了幾個(gè)月，大家會(huì)認(rèn)為他理所當(dāng)然的拿到全部的績效薪酬了，這樣，績效工資就成了基本薪酬的概念了。我們反過來思考，如果績效管理是為了對(duì)不良績效員工扣他的工資，那么，如果員工不良的績效可能會(huì)給公司造成較大的損失，如果沒有找到產(chǎn)生不良績效的原因，下次還有不良績效，這可能會(huì)給企業(yè)照成成倍損失，試想，扣員工哪一點(diǎn)績效工資能補(bǔ)上嗎？一個(gè)員工的不良績效，他也許會(huì)一個(gè)企業(yè)被毀滅，這樣的例子就不用舉了。所以在我們做績效管理時(shí)候，無論是在剛開始導(dǎo)入的宣傳和培訓(xùn)還是在以后的執(zhí)行中都得明確，績效管理的真正目的。
在我們做績效管理過程中把握以上原則，那么成功的績效管理離我們就不遠(yuǎn)了。 |